人事考課と賃金改定

　人事考課の結果を活用する最も代表的な目的は賃金の改定ですが、その方法は賃金体系と考課結果の表わし方（Ａ・Ｂ・Ｃなどの標語）によって決められます。

　最近の先進的・代表的な例を挙げますと次の通りです。

1. 下図のような「役割・貢献給」の範囲給・賃金体系をとっている場合は、それぞれのグレードの社員が果たすべき役割・貢献の定義に照らした業績考課点の高さ（実力）を毎年評価して、範囲給のどこに位置付けるかを決定する、すなわち毎年の業績・実力に応じて翌年のグレードと賃金の高さを決める。（「洗い替え方式」と言う。）

 

2. 従来から行われてきた方式で、人事考課点を正規分布に当てはめて下表のように定め、この標語に応じて昇給額、又は昇給率に差をつける。

分布	上位5％	15％	60％	15％	下位 5％
標語	Ｓ	Ａ	Ｂ	Ｃ	Ｄ

経営者の賃金ポリシー

　このように、賃金改定を行う場合にも、経営者の賃金ポリシーによって、賃金体系（役割貢献給か、職能給・職務給など）や評価と賃金適用方法（実力主義・年功主義、積み上げ主義・実績に基づく洗い替え主義）などが決定され、運用されます。

　賃金改定方式は一度決めると、長く習慣的に適用される傾向があり、例えば年功・積み上げ主義なら、社員は「年齢が高くなれば賃金は上がるものだ。」と思い、役割・貢献給・実績洗い替え主義なら「油断していると昇給がないばかりか、マイナス昇給にもなりかねない。」と考えます。つまり賃金改定の方法・基準と運用実態は、社員にどのような働き方を期待するのか、メッセージを送り続け、知らず知らずの内に企業文化に影響を与えます。