11.TOMA☆お役立ち経営情報ブログ

知識労働者の職務遂行能力

　知識労働者は主として「非定型的職群」に属し、経営・人事賃金制度などの企画業務や研究・製品開発・情報システム開発などの専門業務に従事しており、専門知識・技術を活用してビジネスのコアとなる、競合他社と比較優位な製品やサービス、様々な経営システムを開発するとともにそれらを使って競争力の高い事業を展開することが期待されています。

職務遂行能力の特質

　知識労働者の場合、例えば「冷凍の専門技術を使って競合他社商品と差別化した冷凍食品を開発・販売する」等専門知識・技術をビジネスのカタチにする企画・開発・マーケティング能力等、創造的な職務遂行能力が重要です。

　それには商品を販売する市場・顧客が待ち望んでいる事柄に関する｢問題発見/分析力｣「構想/企画力」「判断・決断・意思決定力」が必要であり、計画通りの時期・タイミングを計って発売する｢スケジュール管理力｣、障害を突破する｢実行力｣「対人対応/調整力」、市場が外国の場合には「外国語を使った実務能力」、業務全般の効率を上げる「ＩＴ活用力」、チームで役割分担して進める場合の｢フォロアシップ｣など多様な職務遂行能力が必要です。また、ただ持っているだけではなく、それらはうまく組み合わされ、発揮されなければ成果につながりません。

チームとしての職務遂行能力発揮

　一つの商品を開発・販売するのにも、複数の専門知識・技術の活用が必要ですから、それぞれ得意技をもった複数の従業員が、明確で具体的な目標を共有していなければなりません。例えば「カロリー○○以下で、高齢顧客の満足が得られる野菜を主原料とする副食」など、単純明快なコンセプトが合意形成されていること、チームメンバー個々人が主としてどの専門知識・技術を分担するのか、役割意識を鮮明に持っており、他のメンバーと連携して能力を発揮することが重要です。目標達成までのプロセスでは、当初考えも及ばなかった障害が起きますから、リーダーには“問題の中にチャンスあり”と考え、自分の限界を超える積極的姿勢を持ち続け、計画の障害を発見し、メンバーの率直自由な意見に基づいて対応策を合意形成しつつ計画を軌道からそらせないリーダーシップが求められます。

「役割・期待貢献」の決め方

　「役割・貢献給」を活用するには、「制度設計・評価基準の設定・公正・納得性が高い運用」の三つが欠かせません。

　今回は制度設計で最も基本となる「役割・貢献」の決め方について説明します。

　その出発点はどのような企業でも作成されている組織図です。

組織図から役割・期待貢献定義へ

　企業組織において個々の労働者が担う「役割」は、一般に組織図で職種と職位（例えば営業職という職種のマネージャー職位）によって、役割分担と指揮命令系統、責任・権限の概略が定義されていますが、そのままでは「役割・貢献給」に結び付けることはできません。

　「役割・貢献給」に於ける「役割等級（または役割グレード）」は、組織図より一歩掘り下げて、具体的に経営上どのような成果責任と能力発揮が期待されているか（期待貢献）、その責任の重さ・困難度等を基準として定義し、対応する「賃金表」を設定することになります。

　「役割等級・期待貢献」の定義の仕方は個別企業によって異なり、多様ですが、一般に｢責任と影響｣｢顧客｣｢プロセス｣｢学習と成長｣の４つの視点から設定すると適切でしょう。例えば「○○製品の開発による営業利益確保」「△△市場・顧客の製品品質の高い評価」「製品開発プロセスの効率化・スピード向上」「開発技術の向上と人材育成」のように成果責任と、それらに必要な発揮能力等を役割・期待貢献として定義します。

役割・期待貢献定義の手順と留意点

①  職群区分：非定形職群（例：企画・専門職・管理職・営業職等）と定型職群（例：製造技能職・店頭販売職等）の区分 ②  役割等級区分（一般に３段階～６段階） ③  等級別役割・期待貢献定義（前述） 　組織図を見ただけでは、具体的な定義がしにくい場合が多く、その場合、職務内容を課業（役割分担ができるひとまとまりの仕事）に細分化して役割・期待貢献を検討すると定義しやすい。 ④  役割・期待貢献は「目標管理制度」の 目標設定項目と連動させ、評価の的確性・公正性・納得性を図る。目標管理制度を使っていない場合でも、年度単位に役割・期待貢献に基づく業務目標を設定させるのが、業績向上、評価の公正性・納得性確保の観点から有益である。

職務遂行能力とは

　職務遂行能力は「役割・貢献給」において定義する期待貢献の要素のひとつで成果責任とともに最も重要です。

　つまり「期待貢献＝成果責任＋職務遂行能力」であり、成果を上げるために必要な能力を指します。その定義が曖昧では従業員にとって「何が期待されているのか」が分らず職務遂行過程で迷走しかねません。

職群区分別職務遂行能力

　「非定形的職群」と「定型的職群」とでは職務遂行能力が異なります。

　「非定型的職群」の企画・専門・営業・職などでは、「専門知識・技術活用力」「外国語能力」「ＩＴ活用力」｢問題発見/分析力｣「構想/企画力」「判断・決断・意思決定力」｢実行力｣｢スケジュール管理力｣｢情報収集/発信力｣「対人対応/調整力」｢フォロアシップ｣、管理職では「リーダーシップ」｢人材育成力｣「評価力」など、「定型的職群」の製造職・店頭販売職などでは技能・技術力」「チームワーク」「実行の的確性・スピード」「問題発見・改善力」「積極性」などが重要な職務遂行能力ですが、業種・職務内容に応じて自社独自の職務遂行能力を設定することも大切です。

　また、経営理念の理解度は職務遂行能力発揮の全ての基礎であることから、「経営得理念理解力・マインド」を最重要な職務遂行能力とする企業が増えています。

　また、運送業における自動車運転免許のように業種によって職務遂行に欠かせない公的資格を保有すること、銀行員の中小企業診断士資格のように持っていた方が職務遂行レベルが上がるとされる国家資格などを保有することも職務遂行能力となります。

評価に値するコンピテンシー

　職務遂行能力は、ただ持っているだけでは評価されず、発揮した能力を評価するのが鉄則です。近年は実際の成果に結びついた発揮能力（コンピテンシーと言う。）を重要視し、それを発見して多くの従業員に活用を奨励する評価制度が主流となっています。

　コンピテンシーは、例えば「製造技能がチームワークと結びついて生産性が向上し、ＩＴ活用力が問題発見/分析力と結びついて重要な企画の手掛かりになる、と言うようにいくつかの職務遂行能力の組み合わせ活用で生まれることが多いと言えます。

23年度第2次改正と24年度大綱 税制改正 所得税編

　所得税に関する平成23年度の税制改正は、当初案の目玉であった法案が削除され、２次改正で東日本大震災復興増税とセットで昨年11月30日成立、同年12月2日公布となりました。

平成23年度第2次税制改正

　2次改正においては、幾つかの改正はありましたが、上述のとおり、目玉であった法案が削除され、大きな改正はありませんでした。

　なお、住民税における退職所得の10％税額控除は廃止となりました（平成25年1月1日以後に支払われるものから適用）。

震災復興特別所得税（創設）

　納税義務者及び源泉徴収義務者は、居住者、非居住者、内国法人及び外国法人です。課税標準は基準所得税額及び源泉徴収税額（予定納税額も含む）で、税率は2.1％です。期間は、平成25年1月1日から平成49年12月31日までです。

　住民税は、均等割が1,000円引き上げられます（内訳は道府県民税500円、市町村民税500円）。期間は平成２６年度から平成35年度までです。

平成24年度税制改正大綱

　大綱では、23年度税制改正で削除された

法案の一部が盛り込まれました。内容は次の通りです（詳細コラム「2番煎じが目玉」参照）。

（１）給与所得控除の見直し

①給与所得控除の上限設定（給与等の収入1,500万円超は245万円が限度）と②特定支出控除の見直し（支出の拡大と給与所得控除額の加算計算の見直し）です（平成25年分の所得税及び26年分の住民税から適用）。

（２）退職金課税の見直し

　勤続5年以下の役員等の退職所得の課税については、2分の１課税が廃止されます（所得税については平成25年分から、住民税は平成25年1月1日以後の支払わるものから適用）。

　その他、認定住宅取得のローン控除（借入限度額が平成24年4,000万円、平成25年3,000万円）、特定事業用資産の買換えの延長及び要件の見直しなどがあります。

税制抜本改革の素案

　昨年末の税制抜本改革の素案では、税率区分を現行の6段階から7段階に増やし、平成27年分から年収5,000万円超の層には、最高税率45％を適用する。また、現行の証券税制ついても、平成26年分から税率20％に戻す、となっています。

23年度第2次改正と24年度大綱 税制改正 相続・贈与税編

　相続・贈与税の平成23年度税制改正の当初案は、昨年6月に分離した「経済社会の構造の変化に対応した税制の構築」、いわゆる税制構築法案、同年10月28日の修正後の同案のいずれにも含まれていましたが、同年11月10日の三党協議で、突如、その全てと言っていいほどの法案がボツになりました。

平成23年度第2次税制改正はゼロ

　それ故、平成23年度税制改正の2次改正は、東日本大震災復興増税とセットで昨年11月30日成立、同年12月2日公布となりましたが、①相続税の最高税率の引き上げ、②相続税の基礎控除額の圧縮、③生命保険金の非課税制度の見直し、④未成年者・障害者控除の拡充、⑤贈与税の税率構造の緩和、⑥相続時精算課税の拡充は、すべて先送りされることになりました。

平成24年度税制改正大綱（復興支援除く）

　先送りされた改正案は、24年度の大綱に盛り込まれることもなく、結局、昨年末に明らかにされた税制抜本改革の素案に盛り込まれています。

　大綱の改正項目の多くは、制度の拡充と延長で、主な改正は次の２つです。

（１）相続税の連帯納付義務

　連帯納付義務については、次の場合には解除することとしています。

①申告期限等から5年を経過した場合（ただし、5年を経過した時点で連帯納付義務の履行を求められているものは解除できません。）

②納税義務者が延納又は納税猶予の適用を受けた場合

　上記改正は、平成24年4月1日以後に申告期限等が到来する相続税について適用されます。但し、同日において滞納となっている相続税についても、上記の改正と同様の扱いとなっています。

（２）住宅取得等資金贈与の非課税措置

　直系尊属からの住宅取得等資金の贈与は、適用期限を3年延長、取得する住宅（床面積240㎡以下）の内容により、年度ごとに3段階の非課税枠を定めています。

①省エネ・耐久性を備えた良質な住宅

　平成24年贈与：1,500万円、25年贈与：1,000万円、26年贈与：1,000万円

②上記①以外の住宅

　平成24年贈与：1,000万円、25年贈与：700万円、26年贈与：500万円

　上記の改正は、平成24年1月1日以後の贈与から適用です。

23年度第2次改正と24年度大綱 税制改正 法人税編

　法人税に関する平成23年度の税制改正は、当初案の殆どが2次改正で東日本大震災復興増税とセットで昨年11月30日成立、同年12月2日公布となりました。

平成23年度第2次税制改正

　主な改正は、次のとおりです。

（１）法人税率の引下げ

法人税率が次のように引き下げられました。

①普通法人の基本税率（改正前30％）は25.5％　　　　　　　

②中小法人等（大法人の100％子会社等を除く）の年800万円以下の所得に対する軽減税率（改正前22％）は19％

③上記②における法人の時限措置による軽減税率（改正前18％）は15％

　なお、時限措置は、平成24年4月1日から平成27年3月31日までの間に開始する3年事業年度です。

（２）欠損金の繰越控除制限と期間延長

　欠損金（青色及び災害損失欠損金）の控除限度額は、その控除前の所得金額の80％とされました。しかし、中小法人等（大法人100％子法人等を除く）については、現行の100％控除の規定が存置されています。

　また、欠損金の繰越控除の期間ですが、帳簿等の保存を前提にその期間（改正前7年）が9年とされました。

　なお、控除期間の延長は、平成20年4月1日以後に終了した事業年度において生じた欠損金額について適用されます。

（３）貸倒引当金の改正

　引当対象法人が限定されましたが、その対象に中小法人等（大法人の100％子会社等を除く）が含まれていますので、従前と何ら変わりません。

（４）減価償却資産の償却率の見直し

　平成24年4月1日以後に取得される償却資産については、定率法の償却（改正前250％）が200％に縮減されました。

（５）一般寄附金の損金算入限度額の縮減

　損金算入限度額について、資本金等の額の0.25％相当額と所得金額の2.5％相当額との合計額の4分の１（改正前2分の１）に引き下げられました。

　上記の改正は、原則、平成24年4月1日以後に開始する事業年度から適用されます。

平成24年度税制改正大綱

　大綱では、変更、創設された規定はあまりなく、多くが適用期限の延長（試験研究費の税額控除、交際費課税、投資促進税制、少額減価償却資産の取得価額の損金算入等）に留まっています。

2012年度税制改正大綱 ２番煎じが目玉

マスコミにみる今年の大綱

　12月10日、2012年度税制改正大綱が公表されました。消費税増税を控えて場当たり的とか、小粒な内容とか、政策理念がないとか、マスコミ評価は惨憺たる状況です。

　自動車重量税の軽減が取り沙汰されていることの外は、目立つ形で取り上げられていません。

　むしろ、この税制改正案が、今年もまた、まともな国会通過を果たせないのではないかと心配になってしまいます。

大綱の拾い読み

　税理士の目から注目される制度改正をピックアップしてみます。

① 給与所得控除の見直し

② 退職所得課税の見直し

③ 住宅取得資金贈与の非課税枠拡充

　この①と②は昨年の改正予定で積み残しとなったものなので、2番煎じです。同じく積み残しの相続税増税・「納税者権利憲章」策定などは姿を消しています。③は今年のささやかな目玉です。

給与所得控除の見直し

イ 給与所得控除の上限設定

　給与収入が1,500 万円を超える場合の給与所得控除額については、245 万円の上限が設けられます。

ロ 特定支出控除の見直し

　〇弁護士、公認会計士、税理士などの士業資格の取得費が特定支出の範囲に追加され、図書費、衣服費及び交際費等の「勤務必要経費」も、特定支出の範囲に追加されます。

　〇給与所得控除の２分の１の額も特定支出の範囲に追加されます。

退職所得課税の見直し

　役員等としての勤続年数５年以下の者が受ける「役員退職手当等」については、２分の１課税の措置が廃止されます。

　「役員等」には、通常の法人役員のほか、国会議員及び地方議会議員、国家公務員及び地方公務員が含まれます。

住宅取得資金贈与の非課税枠拡充

　平成23年までの非課税贈与枠を、事後3年に亘り漸減しながら延長するとともに、優良住宅向け特別拡充枠が設けられました。

　23年の1000万円枠は24年まで延長し、その後25年は700万円、26年は500万円と漸減します。ただし、省エネ・耐震住宅取得資金の場合は、24年1,500万円、25年1,200万円、26年1,000万円です。

執行役と執行役員

執行役とは

　執行役は、会社の業務を執行する者であり、委員会設置会社ではその設置を義務付けられています。

　委員会設置会社とは、指名委員会、監査委員会、報酬委員会（以下「委員会」という）を置く株式会社で、会社法でその内容が定められています。

　執行役は、取締役会の決議によって選任されますが、取締役を兼ねることもできます。それ故、執行役の身分は、会社との関係では委任に関する規定に従うことになっています。

　それでは、委員会設置会社の取締役の権限は何かということになりますが、取締役は、会社の業務を執行できず、もっぱら、取締役会の構成員として基本方針の決定や監督に専念することになっています。あくまでも、会社の業務執行は、執行役の専権事項です。

執行役員とは

　一方、執行役員は、取締役会の活性化と意思決定の迅速化という経営の効率化、あるいは監督機能の強化の観点から取締役会の改革の一環として導入されたもので、その存在に会社法の根拠があるわけではありません。

　執行役員は、経営における業務執行を担うという点では取締役と同じですが、法的に根拠のない任意の制度であるため、その身分は会社によっても異なり、その身分の違いを一律に論ずることもできません。一応、会社との法律関係は、「雇用関係」と「委任関係」の混合のような関係ですが、前者の方が濃厚のように思われます。

執行役員就任の伴う退職金

　使用人から執行役員への就任の伴い退職金が支給されるケースがままありますが、問題は、執行役員は雇用関係としての身分も併せ持っているため、この退職金が退職により一時に受ける給与等に該当するかどうかです。

　この疑義に関して、課税庁は通達を発遣し、次のような要件を満たすものについては、原則、退職金として取り扱うこととしています。

①執行役員との契約は委任契約又はこれに準ずるもの、②使用人としての再雇用が保障されていないこと、③取締役に準じた報酬等であること、④使用者に生じた損害について賠償責任を負う等です。

経営革新の取り組み方

　利益が上がらない、コストがかかり過ぎるなど経営がうまくいかないとき、どのように経営革新を図るかは経営者にとって共通の課題です。

　経営革新には奇をてらった一獲千金の技があるわけではなく、定石と言える取り組み方があります。

経営革新取り組み方概要

　その概要は次の通りです。

1．最近３～５年の経営分析で利益・売上・経営効率などの問題点を的確に判断する。 2．市場・顧客・競合・政府の動きなど自社の経営に関係する外部環境の変化を分析し、併せて自社のもつ顧客構造・技術・人材・経営資源などの強みと弱み・自社にとっての機会と脅威を的確に判断する。（ＳＷＯＴ分析と言う。） 3．トップの意思として経営革新の基本構想を記述する。 4．基本構想を実現したときの利益水準（付加価値額・営業利益・経常利益）・経営効率などを数値による経営革新目標・達成時期（３年以内）として決定する。 5．経営革新目標を達成するための成功要因・障害を具体的に見極める。 6．成功要因を創り出し、障害を取り除く具体策を検討、設定する。 7．成功要因を獲得し、障害を取り除く具体策を実行し、目標を達成して行くスケジュールを立てる。（３年以内の期間）

経営革新の成功ポイント

　経営革新を成功させるには、トップとして、少なくとも次の点に留意すべきです。

1. 経営の現状やＳＷＯＴ分析では事実に基づく判断を重要視する。 2. 基本構想・経営革新目標・成功要因・障害の認識と具体策・スケジュールの決定に当たって具体的な裏付けのない希望的観測を排し、良く検討した上で決断を下す。 3. 経営革新計画の検討プロセスに主要幹部を参加させ、分析・検討・率直自由な意見交換を徹底し、トップが良く聴いた上で判断・決断する。 4. 計画を全社員に発表し、理解と協力を求める。 5. 経営革新計画の実行プロセスでは、外部環境など、与件が変化するので、毎月幹部とともに計画通り実行されているかチェックし、計画の補正、変更を指示する。