3.経営相談ブログ

意思決定と行動力の重要性

「明治100年今1年」と言われるほど、企業をとり巻く環境の変化は速いのです。

スピードの速い変化に適応するためには、速い意思決定と、俊敏な行動力が成功するための決定的な要因となるのです。

組織が単純で、少数の経営陣だけで決断が可能な中小同族企業は、「小回りがきく」という言葉で表現されるように、変化に対する適応が迷いという長所を有します。

中小同族企業が、大企業に比べて有利性を発揮するためには、経営者が迅速な意思決定とすばやい行動力を持つことが必要なのです。

経営者の主業務は意思決定

変転する環境に自社を適応させて、企業の存続を図り続けることが、経営者の本質的な業務です。そして、その基本的な職務は「意思決定」です。

意思決定とは、自分の心の中であることを「こうしようと決める」ことであり、決断とも言います。決断したことを実際に行動として表すことを実行と言います。

ある企業にあった出来事

企業規模が大きくなると事業部制を導入する企業も多いようです。以下の事例は、ある企業で実際にあった出来事です。

この企業では事業部の事業計画の策定は事業部長に一任していました。

A事業部は取扱い製品がパッとせず、過去2年間赤字決算になっていました。そして今年も例年のようにA事業部の事業部長は、年間の事業計画を立案しましたが、どう工夫しても年間500万円の赤字で食い止めるのが精一杯であるという結果になりました。

事業部長は、眠れない夜を幾晩も過ごし、どんなに努力してもこれ以上の上積みは無理であるという結論を出し、赤字の計画書を社長に提出しました。

しかるに、計画書を見るなり社長は一喝したのです。

「事業部長、計画の段階から赤字とは何事か。どうにかして黒字にするのが君の務めではないか」と。

抗弁は許されません。事業部長は、仕方なく実現の可能性のないことを承知の上で多額の売上高を上乗せして、300万円の利益を計上した事業計画書を再提出したのです。

1年が過ぎた時、結果は200万円の赤字でした。それでも当初計画よりも赤字金額を300万円も圧縮した成績でした。

事業部長は社長に言われました。

「事業部長、君は自ら作成した事業計画を達成できないとは何事か。責任をとってもらうよ」と。

事業部長は退社しました。今はかつて得意先であった会社へ就職して販売員をしています。

この会社の社長は二重の誤りを犯した上に、有能な社貝を一人失ったのです。誤りの一つは、A事業部の最終の事業計画は経営者自らが決断しなければならないことであり、二つ目の誤りは、経営者が負うべきA事業部の赤字決算の結果を部下に責任転嫁したことです。

企業の盛衰を左右する重要事項は、すべて経営者が意思決定をすべきです。

事業部の事業計画も、事業部の実績も企業の盛衰を左右する重要事項です。

こうした重要事項を決断することは、すべて経営者の職務なのです。事業部長から案を提出させることは良いことですが、それを採用するか修正するかの決断は、経営者の仕事なのです。

また、事業部の成績を上げるために、期中に具体的な対策を事業部長に助言することも経営者の仕事です。事業部の最終成績が悪かったことをすべて事業部長の責任にしたことはまちがいです。

この他経営者が意思決定をしなければならない業務を挙げれば、次のようなことが挙げられます。

1、人の採用と教育の基本方針

2、仕入・購買の基本事項

3、製造に関する基本方針

4、商品開発の基本方針

5、販売に関する基本的な戦略

6、資金繰りについての重要事項

7、経理方針

8、その他、経営を左右する重要事項のすべて

99％は経営者の責任

企業の盛衰を左右する要因はいろいろありますが、その99％は経営者の責任です。

経営者自身には、たとえ1％の過失しかなくても、それが企業の浮沈にかかわることであるとしたら、やはり経営者が責任をとらなくてはならないのです。

自社が提供する商品について、お客様から来たクレームは、すべて経営者の責任です。経営者は言い訳をしてはなりません。クレームの原因を、部下である担当者のせいにするなど見当違いもはなはだしいと言うべきです。これは、昨今ニュースを騒がしている企業を見ていただければ歴然です。

未熟で、いたらない部下の行動も、すべて経営者の責任なのです。なぜならば、その社員を雇ったのは経営者だからです。その社員に十分な教育をしなかったのも経営者です。商品について、または商品の提供方法について、さらには十分なアフターケアを行わなかったのも、他でもない経営者自身だからです。

ですが経営者の中には、次のような発言をされる方もいます。

「そんなに何もかも経営者の責任にするなどとんでもない。そうでなくても、今の若い社員は何事も他人のせいにする。どんなことでも社長の私が悪いといったのでは、責任転嫁に拍車がかかって収拾がつかなくなってしまう」と。

しかし、これは誤りです。経営者が自らの責任を部下に転嫁するから、すべての社員が右にならえするのです。経営者がたとえ1％の過失に対しても、責任を全うするという姿勢をとるならば、社員もまた自らの責任をとるようになるのです。

経営理念と人事制度

経営理念と人事制度

経営理念は企業の根幹を作るもの。ここからすべてが展開していかないと企業は力が分散してしまいます。次に必要なのが人事制度。人事制度とは、人を育てるためのもの。

ここを作っていないと企業は将来なり行かなくなります。今は良くても将来どうなるか、何を売り物にしていくか、どう運営をしていくかを理念に基づいて策定していき、その環境を創るための人事制度をどう構築していくかがかぎとなります。

理念や計画や人事制度を作ってもうまくいなかいのは、会社に力がないのではなく、優先順位や交通整理ができていないからです。

まず、自社をよく知り、過去に学びそれからやれることからはじめることが必要です。

是非、自社ができる経営理念と人事制度をつくっていきましょう。

意思決定とは行動の伴った状態である

意思も決まらず、行動もしないのは、明らかに迷っている状態です。

意思が定まっていないのに行動することを、一般には無謀、または衝動的な行為と言います。

意思を決めたにもかかわらず、行動が伴わないことがあります。こうした状態は、詳しく分析してみると実際には迷っているのであって、はっきりと意思決定がなされていないことが多いのです。

無謀または衝動的な行動を除いて、一般的には行動が伴った時を、意思決定がなされた時と考えるべきです。

意思決定（決断）と行動（実行）とは表裏一体とみるべきであり、決断のないところに実行なく、実行のないところ決断に至らずということです。

オールマイティーの経営者はいない

経営の盛衰を左右する重要事項については、すべて経営者が意思決定をしなければなりません。しかし、すべての分野に精通した経営者など皆無と言ってもいいことも事実です。

偏った分野の知識や技術しか持たない経営者が、経営全般について決断をしなければならないのですから、自らの足らない分野を補うことが必要となってきます。

まず、苦手意識を克服しなければなりません。食わず嫌いを返上することです。

次に、重点主義でいくべきです。細かなことにこだわっていたのでは、とても全体を網羅することはできないからです。

こんなときに社外のブレーンを活用することも重要な方法の一つです。社外ブレーンは時間レートが高くても、社員として丸がかえするのと適って賞与も厚生費も不要ですから、かえって割安につく場合が多いのです0日分よりも優れた人間を使うことは、その人以上の人間でなければできないことであるとも言えるのです。

また、外部ブレーンを使うことにより普段聞けない情報も入手することができるのです。

経営者が決断すべき事項

企業の盛衰を左右する要因はいろいろありますが、その99％は経営者の責任です。

経営者自身には、たとえ1％の過失しかなくても、それが企業の浮沈にかかわることであるとしたら、やはり経営者が責任をとらなくてはならないのです。

自社が提供する商品について、お客様から来たクレームは、すべて経営者の責任です。経営者は言い訳をしてはなりません。クレームの原因を、部下である担当者のせいにするなど見当違いもはなはだしいと言うべきです。

未熟で、いたらない部下の行動も、すべて経営者の責任なのです。なぜならば、その社員を雇ったのは経営者だからです。その社員に十分な教育をしなかったのも経営者です。商品について、または商品の提供方法について、さらには十分なアフターケアを行わなかったのも、他でもない経営者自身だからです。

私がこのような考え方を提言しますと、経営者の中には、次のような発言をされる方もいます。

「そんなに何もかも経営者の責任にするなどとんでもない。そうでなくても、今の若い者は何事も他人のせいにする。どんなことでも社長の私が悪いといったのでは、責任転嫁に拍車がかかって収拾がつかなくなってしまう」と。

　しかし、これは誤りです。経営者が自らの責任を部下に転嫁するから、すべての社員が右へならえをするのです。経営者がたとえ1％の過失に対しても、責任を全うするという姿勢をとるならば、社員もまた自らの責任をとるようになるのです。

問題は、いかに社員の行っていることの情報をとるかです。

情報があがってくる仕組みをいかに考え、常に気をつけて耳を傾けることです。

的確な意思決定をしていること

「意思決定」とは、将来のことを決断することです。企業がお客様のニーズに適合した商品を提供し、固定費を賄って、なお適正な余り（利益）のある限界利益を確保できるような、様々な決断をすることです。

決断は将来のことを決めることですから、必ず予測が介入します。

予測は、あくまでも見込みであり不確実性が高いものです。ということは、決断がすべて的確であるということは全くと言っていいほど期待できないということです。それだからこそ、意思決定が的確であるか否かが重要なのです。

過去と現在の情報が網羅されていても、将来の予測がすべて的中するということはありません。しかし、情報がないよりも的確な情報が手許にある方が、予測がより正確になることは確かです。